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向哪儿转:五个方向

时间:2016-10-19 01:17:41来源:销售与市场作者:
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我认为中国企业的转型方向,大体上有这么几个:
方向一:企业的成长目标要从规模目标转向价值目标
以往中国企业所处的市场环境是比较优越的,需求在膨胀,市场不断扩大。这种惯性之下,使得我们的企业家非常习惯于坚守“先做大后做强”的思维,习惯于设定规模化的目标。 这其中也有环境因素使然。包括政府在内的全社会对大规模的企业厚爱有加,企业规模越大,获得的重视、优惠、社会影响力就越多,在这个产业中的位置就越靠前。位置越靠前,就越有优势,这是所谓的“位置优势”——这在我国当前体制环境下尤其明显。 未来可能不能一味地追求规模了,当然不是说规模不重要,有些行业尤其是新兴互联网行业一下子诞生独角兽,占据垄断地位还是很重要的。但对大多数传统企业来说,需要把规模目标转化为价值目标,也就是转化为顾客的价值。 这需要寻找顾客价值的源泉,形成一种有支撑的成长,有源泉的水流。其中,价值的源泉基本上是两类:一是技术源泉,二是文化源泉。技术层面前面有讲述,这里的文化源泉包括一些审美价值、情感价值、历史价值等,这些都是需要我们去挖掘和寻找的。
方向二:企业的竞争优势必须顺势而为,不断递进
中国企业的优势通常是一种策略性优势,在技术基础、团队基础都比较薄弱的情况下,凭借一些营销模式创新、凭借产品的绝对性价比,首先打开了市场。这样一种优势实际上是不坚固的,所以必须迅速进入第二层面,我们把它叫作体系性优势,让竞争优势更有支撑。 国有企业经常讲抓住六个方面:人、财、物、产、供、销。人、财、物实际上就是平台,是支撑系统;产、供、销就是价值链。 也就是说,一个企业必须在价值链的若干个核心环节上都要有坚实的力量。在人、财、物的要素上有坚实的基础,企业就会有抗风险能力。有一些企业到了这个阶段之后可能成长的速度会慢一些,但是只要不犯大的原则性、战略性错误,这类企业基本上就不会在惊涛骇浪中出现灭顶之灾。 那么竞争优势从一种初始的策略性优势,再到体系性优势,已经迈出了一大步,还有第三个层次就是结构性优势,比如产业链的组合方式。像温氏把育种养殖和深度流通封闭起来,这个产业它形成了整体优势,就是结构性优势,或者说是某种商业模式的优势。
方向三:从被动不适应型组织转向主动适应型组织
生物界的某一个种群,无论是猴子还是斑马,它们在自然界中能够生存,实际上都能找到适应的方式。人类作为智能动物,我们的企业组织作为智慧型组织,你不能像普通的动物一样被动来应变,你必须主动去洞察环境的变化,从而培育出自己的核心能力。 举个例子,大家都知道非洲草原上有一种动物叫鬣狗,鬣狗其实不是狗,不是犬科动物,而是猫科动物。鬣狗的形象比较丑陋,前肢比较粗大,后肢比较短小,面目可狰,但是在那样一个残酷的环境中,鬣狗在长期进化中形成了三个核心优势:一是它有耐力,所以它的猎物半径能达到100公里,狮子、豹子都不行;二是它能吃一些腐烂的东西,它的消化系统比其他动物强大;三是在鬣狗里并不是所有的母狗都能怀孕,而是只有头狗才能够怀孕,最优秀的母狗才能去抚育它的小狗,时间长达18个月。在精养之下,鬣狗的成长非常好,心智、体魄成长都比其他种类的小动物好得多,夭折率较低。这给我们一些启发。我们在环境中,必须主动适应环境,当然其中非常重要的是我们的文化选择,我们的理念、价值观、基本思维方式和未来的潮流相一致。
方向四:从个人型组织转向共同体组织
中国大部分民营企业,包括一些上市公司,还只是个人型组织。 其中有几个标志:一股独大,股权上不分散、不共享;权力集中,没有分权,一人决策。他们往往不仅担心大权旁落,而且对小权也十分在意。老板认为企业是自己的,不具有公共属性,所以随意性大,这也是为何很多职业经理人到民营企业之后很难适应的原因,关键就是老板变化太快。 企业转型非常重要的一点就是要变成真正的共同体,包括以下三个层次:首先是具有广泛分享性的一个利益共同体;其次是能够分工明确,相互协同的一个事业共同体;最后是使命一致、宗旨一致、奋斗精神一致的一个使命共同体。
方向五:从财富组织变向社会组织
中国企业前期大都是在一种混沌的环境中发展起来的,浑水摸鱼者众。在原始积累阶段,挑战道德底线的人多,坑蒙拐骗的人也不少。习惯于投机的人,往往不懂得、不适应再走阳光大道了。现在要追求社会进步,要弘扬社会的价值,要真正地为消费者创造价值。 上面抽象地讲了中国企业战略转型的方向,那么究竟应该怎么转呢?

本文刊载于《销售与市场》杂志管理版2016年10期,转载请注明出处。

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